為中小企業(yè)做策劃過程中，總是遇到這樣的客戶：能不能利用一年時(shí)間把品牌做起來甚至打造成名牌？……我沒有理由直接去“毀滅”他們的夢(mèng)想，但他們確實(shí)是急功近利了。大多數(shù)中小企業(yè)對(duì)品牌的認(rèn)知不足，或者模棱兩可，盡管已經(jīng)認(rèn)識(shí)到品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值與意義。

品牌的本真是什么
 
   品牌學(xué)派眾多。品牌關(guān)系說認(rèn)為品牌是“產(chǎn)品或服務(wù)與消費(fèi)者的關(guān)系”；品牌信用說認(rèn)為“品牌是一種信用保證”；品牌體驗(yàn)說認(rèn)為“品牌是產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特體驗(yàn)”；品牌感覺說認(rèn)為“品牌是消費(fèi)者對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)的感覺”；品牌競(jìng)爭(zhēng)說認(rèn)為“品牌是企業(yè)的差異化的競(jìng)爭(zhēng)工具”；品牌體驗(yàn)說認(rèn)為“品牌是產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的關(guān)系，是一種消費(fèi)者體驗(yàn)”……還有人認(rèn)為品牌是“產(chǎn)品+商標(biāo)”的組合，即品為產(chǎn)品，牌為商標(biāo)。雖然諸學(xué)說不無道理，但并沒有從本質(zhì)上對(duì)品牌進(jìn)行解讀。而較為權(quán)威的美國(guó)營(yíng)銷協(xié)會(huì)（AMA）則這樣定義品牌，品牌是“一個(gè)名稱、術(shù)語(yǔ)、符號(hào)、象征、設(shè)計(jì)或其組合，用以辯明某個(gè)或某群賣者的商品或服務(wù)，并使之同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別”。

   筆者認(rèn)為，品牌就是一種生活方式或生產(chǎn)方式的標(biāo)志與符號(hào)，用以區(qū)別其他生活方式或生產(chǎn)方式。對(duì)于消費(fèi)品，品牌是一種生活方式；對(duì)于工業(yè)品，品牌則是一種生產(chǎn)方式。

   工業(yè)品企業(yè)是為下游企業(yè)或其他組織服務(wù)的，輸出的不僅僅是產(chǎn)品，或者服務(wù)，而是一種個(gè)性的、差異的、具有競(jìng)爭(zhēng)力的生產(chǎn)方式，品牌就是這種生產(chǎn)方式的標(biāo)志與識(shí)別符號(hào)。日本豐田汽車公司在20世紀(jì)60年代開始推行JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式。JIT是指汽車零部件供應(yīng)商將必要的零件以必要的數(shù)量在必要的時(shí)間送到生產(chǎn)線，并且只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時(shí)間送到生產(chǎn)。如此，豐田可以壓縮成本、提升效率、減少資金占用，進(jìn)而提升企業(yè)效益。而汽車零部件企業(yè)作為工業(yè)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，只有具備滿足JIT生產(chǎn)方式能力才有可能成為豐田汽車公司的供應(yīng)商。汽車零部件企業(yè)必須輸出可以滿足甚至超越豐田汽車公司需要的差異化生產(chǎn)方式，才能在競(jìng)爭(zhēng)中生存下來，這就是工業(yè)品品牌。

做品牌勿急功近利

   筆者曾接觸過一家中等規(guī)模的汽車修配廠，人數(shù)不過百人，資產(chǎn)不過千萬(wàn)的小企業(yè)，但生意很紅火。面談中，這家公司的總經(jīng)理便直截了當(dāng)?shù)卣f：“請(qǐng)您來是想探討一下如何利用一年時(shí)間把修配廠打造成長(zhǎng)春的服務(wù)名牌。當(dāng)然，需要什么資源，包括人、財(cái)、物我們都可以提供支持。不過，我們資金能力還有限，只要廣告投入不超100萬(wàn)我們都可以接受。”我聽后可謂亦喜亦憂，喜的是這家企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到做品牌的價(jià)值，憂的是企業(yè)做品牌的心態(tài)。這位老總在品牌觀念上就存在幾個(gè)問題：第一個(gè)問題是急于求成。打造品牌究竟需要多少時(shí)間，這不好評(píng)估，至少客戶預(yù)期的一年不是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的時(shí)間，在這方面客戶患了“品牌急躁癥”；第二個(gè)問題是資金投入問題。打造品牌需要投入多錢，這還不好確定，并且做品牌不能僅做階段性投入，而是需要長(zhǎng)期投入。這100萬(wàn)可能杯水車薪，在這方面客戶患上了“品牌妄想癥”；第三個(gè)問題是無知情況下盲動(dòng)。這個(gè)客戶對(duì)品牌、品牌傳播及品牌塑造還缺乏必要的常識(shí)性把握。做品牌不但容易走彎路，更容易造成資源的浪費(fèi)，這就是 “品牌無知癥”。這家修配廠對(duì)品牌的無知絕非個(gè)別現(xiàn)象，無數(shù)準(zhǔn)備做或正在做品牌的中小企業(yè)都處于病態(tài)之中，“帶病作業(yè)”并不利于品牌的健康成長(zhǎng)。

   企業(yè)做品牌不能急于求成，更不能急功近利，而是需要拿出耐心與毅力。即便是那些國(guó)際性的知名品牌，其塑造品牌往往也需要數(shù)十年甚至上百年的時(shí)間。當(dāng)然，也確實(shí)有個(gè)別品牌僅僅用了十幾年的時(shí)間就成為一個(gè)在國(guó)際上舉足輕重的影響力品牌。起步于1975年的微軟，始終默默無聞。在1990年時(shí)，Windows 3.0推出在全球獲得了成功，成為在全球都極具影響力的品牌，這僅僅15年的時(shí)間。在中國(guó)，如果說存在高速成長(zhǎng)的傳奇品牌，那就非蒙牛莫屬，3年打造了“中國(guó)馳名商標(biāo)”的傳奇。還有一個(gè)高速成長(zhǎng)品牌為酒業(yè)品牌金六福。1998年12月10日，第一瓶五星金六福酒從五糧液酒廠六車間下線，用了不到10年的時(shí)間，便躋身白酒巿場(chǎng)品牌前五強(qiáng)。

品牌建設(shè)需“四化管理”

中小企業(yè)品牌建設(shè)需要 “園丁式管理”，其核心是以品牌為本�？梢愿爬�為“四化”：

   第一，全程化管理。企業(yè)停滯或消亡，首先源自巿場(chǎng)的停滯與消亡。產(chǎn)品時(shí)代，導(dǎo)致巿場(chǎng)停滯與消亡的最直接因素是產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了衰退與消亡，進(jìn)而難于“養(yǎng)家”（企業(yè)），最終導(dǎo)致“家庭”解體。在品牌時(shí)代，產(chǎn)品停滯與消亡對(duì)企業(yè)的影響得以削弱，甚至產(chǎn)品暫時(shí)消亡了，只要品牌還在照樣可以生存。“三聚氰胺事件”中，先倒的是三鹿品牌，然后才是巿場(chǎng)，最后才是生產(chǎn)、企業(yè)停產(chǎn)倒閉……如果品牌與巿場(chǎng)無法得以有效恢復(fù)，恢復(fù)生產(chǎn)沒有意義。

   品牌具有生命周期，大多數(shù)品牌都將經(jīng)歷一個(gè)從出生到消亡的過程。許多曾經(jīng)受人追捧的品牌如今已退出巿場(chǎng)，或巿場(chǎng)縮減。另外，因意外因素令品牌“暴斃”的情況也時(shí)有時(shí)現(xiàn)。中小企業(yè)必須尊重現(xiàn)實(shí)，把品牌整個(gè)生命周期價(jià)值最大化的同時(shí)，并盡力延長(zhǎng)品牌的青春期。

   第二，責(zé)任化管理。品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，讓品牌不斷增值，積累品牌資產(chǎn)，是品牌經(jīng)營(yíng)管理的核心責(zé)任。可口可樂前總裁伍德瑞夫說過，即使可口可樂公司在全球的生產(chǎn)工廠一夜之間被大火燒毀，只要可口可樂品牌在，幾年時(shí)間就可以重新建成新的“可口可樂王國(guó)”。

   企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)總是強(qiáng)調(diào)“資產(chǎn)保值增值”，并且要求經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)此負(fù)責(zé)。但是，有誰(shuí)會(huì)為品牌資產(chǎn)的保值增值負(fù)責(zé)呢？既然有品牌經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，那么就要承擔(dān)起品牌運(yùn)營(yíng)的責(zé)任。尤其國(guó)有企業(yè)在改制過程中，外資常常以合資、并購(gòu)等方式參與其中。但在這個(gè)過程中，很多企業(yè)似乎只注重企業(yè)的有形資產(chǎn)，而對(duì)品牌這項(xiàng)無形資產(chǎn)卻很少關(guān)注，品牌價(jià)值被低估甚至視其為零。只要并購(gòu)方出資達(dá)到企業(yè)凈資產(chǎn)就認(rèn)為企業(yè)沒有被賤賣，當(dāng)并購(gòu)方溢價(jià)收購(gòu)時(shí)則慶幸賺了一把。而品牌價(jià)值無疑是企業(yè)無形資產(chǎn)中重要的組成部分，忽略這部分無形資產(chǎn)實(shí)在不該。品牌就是“孩子”，合資或并購(gòu)無異于“重組家庭”，難道就不需要考慮“孩子”的未來嗎？

   第三，成功的品牌就是顧客（消費(fèi)者）心中的圖騰，是情感符號(hào)，是個(gè)性標(biāo)志，是難以磨滅的烙印。企業(yè)不應(yīng)把品牌視為一個(gè)符號(hào)或標(biāo)志，而是視為一個(gè)會(huì)說話的人，會(huì)與巿場(chǎng)溝通、能與社會(huì)各界交流的“人”。百事可樂體現(xiàn)出年輕、活力、激情四射的品牌個(gè)性，而購(gòu)買可口克樂則是正宗、傳統(tǒng)、快樂的品牌個(gè)性�？梢姡�品牌本身就是溝通工具與情感紐帶。對(duì)品牌實(shí)施人性化管理，無異于針對(duì)顧客實(shí)施人性化管理。

  品牌人性化管理可這樣理解：第一，建立品牌的人格化內(nèi)涵與品牌外延，豐富品牌的整體素養(yǎng)；第二，通過強(qiáng)化品牌氣質(zhì)與品牌形象，建立并強(qiáng)化品牌與目標(biāo)客戶之間的人性化聯(lián)系；第三，對(duì)品牌實(shí)施柔性化管理，一個(gè)品牌一個(gè)模式，一個(gè)品牌一種政策，一個(gè)品牌一種策略；第四，尊重品牌現(xiàn)實(shí)，不對(duì)品牌做掠奪性開發(fā)或品牌透支；第五，產(chǎn)品或服務(wù)是品牌的載體，要為巿場(chǎng)提供人性化的產(chǎn)品或服務(wù)。

  通過人性化的品牌管理，就是要把品牌當(dāng)作“演員”，把巿場(chǎng)作為“舞臺(tái)”，將品牌變成“演員”甚至打造成“魅力明星”的過程就被稱為“品牌人格化”。如通過名人代言來塑造品牌個(gè)性，通過明星來塑造明星品牌。

  第四，多維化管理。品牌不僅是企業(yè)的，也是員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商、終端商與顧客（消費(fèi)者）的，品牌屬于企業(yè)價(jià)值鏈上的每個(gè)成員。只有價(jià)值鏈成員共同致力于品牌建設(shè)，才能讓品牌真正地落地開花，才能不斷使品牌資產(chǎn)增值。

  品牌管理是一個(gè)全民化參與的過程，包括經(jīng)營(yíng)與管理兩大環(huán)節(jié)�！叭�民”已經(jīng)超越了全員概念，不僅僅是吸引企業(yè)價(jià)值鏈上的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、終端商、顧客（消費(fèi)者）等積極參與，還要廣泛地調(diào)動(dòng)起社會(huì)上的可用資源。如政府機(jī)構(gòu)、行業(yè)協(xié)會(huì)組織、新聞媒體、金融機(jī)構(gòu)等一切可以調(diào)動(dòng)的社會(huì)力量，整合各種有益資源來做大做強(qiáng)品牌。

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